Le Financement des cabinets d’Avocats au coeur de la stratégie de développement

le financement des cabinets d'avocats

Lors de sa création, puis au cours de son développement, une entreprise, au moment opportun, doit détenir les ressources financières nécessaires pour faire face à sa stratégie, ses échéances, et utiliser au mieux les moyens dont elle dispose.  Le cabinet d’avocats ne peut pas déroger à cette règle essentielle. Il est bien loin le temps où les avocats, encore peu nombreux (nous sommes passés de 22 000 à 67 000 professionnels en 20 ans), pouvaient s’installer et développer leur cabinet en posant leur plaque et en attendant que la clientèle se développe par sédimentation.

Pour exercer son activité, le cabinet d’avocats doit d’abord engager des dépenses avant de facturer ses prestations et percevoir les premières recettes : réalisation des investissements matériels (bureaux, équipements, système d’information…) et en ressources humaines (avocats collaborateurs, juristes et fonctions supports). Ce n’est qu’au bout d’un certain temps que des recettes seront encaissées.  Il y a donc un décalage dans le temps entre les paiements des tiers, des RH et les encaissements clients. Ceci concerne aussi bien les investissements que l’exploitation (BFR). Ce décalage crée des besoins de financements que l’entreprise devra couvrir en se procurant des fonds selon différentes modalités.

Nous comprenons ici très vite le caractère stratégique du financement, dès la naissance du projet d’entreprise et tout au long de la vie du cabinet, en particulier de nos jours avec la nécessité de répondre aux défis de l’innovation en général et de la numérisation et des Legal Tech en particulier.

Nous partirons du postulat que le cabinet, quel que soit sa forme, est une entité économique qui combine les facteurs de production (capital, industrie, temps passés) dans le but de produire des services destinés à être vendus à des clients solvables et en préservant la rentabilité. Le financement doit être vu comme le vecteur et le support permettant de disposer des ressources qui lui sont nécessaires. Ce financement conditionne la pérennité et le développement de l’entreprise.

Avant de parler du « carburant » (le financement), il convient de parler du véhicule.

Force est de constater, selon les statistiques du CNB, que bon nombre d’avocats s’installent encore seuls, faute d’avoir pris le temps de construire un véritable projet ou d’avoir rencontré des confrères qui en proposaient un.  Il est aujourd’hui indispensable de se regrouper de manière entrepreneuriale et capitalistique… c’est un préalable.

En effet, nombre d’avocats fonctionnent aujourd’hui encore en mode individuel ou associatif (AARPI ou autre), sans structure d’exercice ayant une personnalité et une existence propres. Et lorsque ce n’est pas le cas, les structures ne sont pas forcément adaptées (SCPA à l’IR par exemple). Ces modes d’exercices correspondent à une conception ancienne de la pratique du métier d’avocat qui n’a pas pris en compte les bouleversements du marché du droit et plus largement du marché du conseil professionnel.

Comment financer des projets, une stratégie, des investissements, des offres innovantes quand on est seul ou que l’on n’a aucune capacité d’autofinancement et que l’intégralité du résultat est distribuée aux associés (pour des raisons fiscales notamment) ?

Comment donner confiance à un banquier, voir un investisseur, pour financer un projet alors que la structure n’a aucune réserve, aucun fonds propres ? Il n’y a pas de raisons que les financiers croient en l’entreprise si les associés eux-mêmes ne donnent pas des signes tangibles.

Pour toutes ces raisons et bien d’autres (goût de l’entreprise, projet commun qui sublime les individualités et les égos, patrimonialité …), il nous paraît indispensable de créer une structure capitalistique (sinon plusieurs) pour porter les projets et permettre leur développement.

 

Parlons maintenant financement

Nous avons pris le parti d’étudier les apports du financement dans le développement et la pérennité de l’entreprise.

Dans un premier temps, nous aborderons les divers modes de financement qui aujourd’hui sont possibles pour les avocats. Il s’agit principalement de l’autofinancement et des concours bancaires.

Nous évoquerons également, de manière prospective, les ouvertures récentes et les réflexions initiées en particulier par le CNB (dans la résolution du 17 novembre 2017 et les travaux postérieurs).

1. Le financement du cycle d’investissement

Le cycle d’investissement concerne l’acquisition et l’utilisation des immobilisations nécessaires à l’activité de l’entreprise (locaux, système informatique et bureautique) qui constituent le socle des outils de production.

A sa création, le cabinet doit se procurer un ensemble de biens destinés à rester dans la structure (moyen et long terme).  Il est nécessaire chaque année, d’adapter ou renouveler ces investissements de départ. Il faut également faire face au développement d’activités et donc à l’accroissement des moyens.

1.1. Les types de financement
A) Investissements corporels et RH
  • Création d’une capacité de production en fonction des objectifs initiaux,
  • Maintien de la capacité par la pérennité de l’équipe et le renouvellement des immobilisations: investissement de
  • Augmentation de la capacité pour assurer le développement (RH et outils),
  • Orientation vers de nouvelles activités : investissement de développement d’offres innovantes,
  • Réalisation de gain de productivité afin de réduire les coûts, accroître les marges, la compétitivité : investissement de productivité.
B) Investissements incorporels
  • Les investissements consacrés à la création ou développement de la marque (marketing, communication),
  • Les investissements de recherche et développement concernant les pratiques, les offres,
  • Les investissements en formation accompagnent les investissements sur les offres, savoir-faire par l’adaptation et la qualification des équipes (associés, collaborateurs, juristes et assistantes).
  • Les investissements en logiciels
  • Les investissements pour mener à bien les actions commerciales (BD disent les anglo-saxons).
C) Investissements financiers

Les investissements financiers sont les acquisitions de titres de participation de la structure dans d’autres structures (holding, SPE, SPFPL, ou autres sociétés dont les activités ne relèvent pas du métier même d’avocat (participation dans une Legal Tech…).

En résumé les investissements, corporels, incorporels et financiers sont complémentaires et constituent le socle permettant d’assurer les futurs développements.

1.2. Moyens de financement du cycle d’investissement

Ainsi le cabinet peut financer ses investissements par ses fonds propres ou par concours bancaires.

A) Le financement des investissements par « voie interne »

Il existe trois moyens de financement de fonds propres.

  • L’autofinancement

La plus facile à mettre en œuvre car il n’y a pas à obtenir l’accord des personnes extérieures à l’entreprise et qu’elle n’entraîne pas de frais. Toutes les entreprises l’utilisent y compris les plus grandes. Ce sont les ressources internes disponibles après rémunération des associés. On peut estimer cependant aujourd’hui qu’il est préférable de recourir à un financement bancaire à des taux historiquement bas.

  • L’augmentation de capital

Ce mode de financement permet de lever des fonds, auprès des associés existants ou de nouveaux apporteurs de fonds. Elle permet de financer le développement du cabinet (investissements) ou en cas de perte, rétablir une situation financière saine. Récemment le cabinet AGN (Agence des Nouveaux Avocats) a levé des fonds auprès de confrères extérieurs au projet et n’exerçant pas dans la structure).

Les réflexions prospectives de la profession (CNB, ACE) vont plus loin encore que ce qui est prévu dans les décrets de 2016 ; au-delà de l’entrée dans le capital de cabinets d’avocats (via des SPE ou Holding) de membres ou structures d’une des 7 professions réglementées, on parle de prise de participation minoritaires d’investisseurs financiers (comme c’est déjà le cas pour les professionnels du chiffre). Nous reparlerons bientôt de tout cela car les choses risquent d’aller vite (que dire d’une structure commune qui aujourd’hui associe avocats et experts comptables alors que ces derniers ont des investisseurs extérieurs aux 7 professions règlementées désignées).

 

B) Le financement des investissements par « voie externe ».

Les fonds propres sont le plus souvent, insuffisants ou inexistants pour financer des investissements. L’entreprise doit donc recourir à des sources de financement externes.

  • Les emprunts à long ou moyen terme

Le recours à ce mode de financement augmente son endettement et réduit sa capacité d’emprunt. Les 2 types sont les emprunts obligataires et les emprunts indivis (nettement plus courant auprès d’un même et unique établissement financier).

  • Le crédit-bail

Contrat de location où l’organisme prêteur reste propriétaire du bien (matériel) jusqu’à la fin du contrat pour une valeur résiduelle. Contrairement à l’emprunt, le crédit ne demande pas d’apport personnel. C’est un procédé rapide et simple.

2. Le financement du cycle d’exploitation

Indépendamment des investissements que nous venons d’étudier, l’exploitation engendre elle aussi des besoins financiers.

2.1. Les besoins du financement du cycle d’exploitation.

L’importance des besoins issus de l’exploitation dépend essentiellement de la durée du cycle de la production, de la politique de facturation (temps passés, abonnements, forfaits …) et d’encaissement ainsi que des délais de règlement obtenus des prestataires et fournisseurs.

  • Le Besoin en Fonds de Roulement (BFR)

Le BFR finance les besoins liés au cycle d’exploitation.  Il est la résultante des écarts existants entre les opérations d’exploitation (achats de biens et services, ventes de prestations et règlement des créances détenues).

  • La trésorerie

Faire face au règlement de ses échéances exige des liquidités qui ne sont pas toujours disponibles. En cas d’insuffisance, l’entreprise doit avoir recours à des découverts ou encours bancaires négociés.

2.2. Les moyens du financement du cycle d’exploitation
  • Le financement lié aux délais de règlements des clients
  • Le fonds de roulement :  excédent des ressources stables sur les immobilisations, il   résulte de la politique financière de l’entreprise et est destiné à couvrir le besoin de financement permanent qu’exige l’exploitation.
  • Le crédit consenti par les fournisseurs : les délais de règlement accordés par les fournisseurs constituent une forme de crédit inter-entreprises qui  permet  le  financement d’une partie des délais de paiement accordés aux clients
  • Mobilisation de créances : pour se procurer des liquidités l’entreprise qui a accordé des délais de paiements peut mobiliser ses créances sans attendre leur échéance et les céder à un organisme financier ou bancaire.
  • Loi DAILLY
  • L’affacturage
  • Crédits de trésorerie : c’est une avance d’argent consentie par la banque pour financer des déficits de trésorerie. Ils sont destinés à faire face aux difficultés temporaires de trésorerie : découverts bancaires ou crédit relais.

Jurimanagement est régulièrement sollicitée pour accompagner les associés dans les divers stades de leur réflexion concernant leur développement, pour mettre en place les outils de veille stratégique et les tableaux de bord permettant à chaque structure de ne pas subir les évolutions du marché, continuer à se développer et pérenniser l’entreprise qu’est devenu le cabinet d’avocats.

Par Michel Lerher
Associé Gérant
Cession Acquisition Rapprochement
Business Développement

loi_pacte_enjeux_sociaux_environnementaux

La loi Plan d’Action pour la Croissance et la Transformation des Entreprises (PACTE) a été définitivement adoptée par le Parlement le 11 avril 2019. L’article 61 de la loi PACTE modifie l’article 1833 du code civil relatif à l’objet social d’une entreprise. Au texte initial, qui stipule que « toute société doit avoir un objet licite et être constituée dans l’intérêt commun des associés », est rajoutée la mention suivante : « La société est gérée dans son intérêt social et en prenant en considération les enjeux sociaux et environnementaux de son activité ». La volonté du gouvernement est de sensibiliser et responsabiliser les dirigeants à s’interroger sur ces enjeux, et les intégrer dans leur stratégie et leurs prises de décisions.

Cette redéfinition de la société implique une nouvelle obligation pour les structures, qui potentiellement devront prouver qu’elles ont bien pris en compte ces enjeux dans leurs décisions. La loi est déjà largement critiquée car est perçue comme un alourdissement des responsabilités et elle manque de précision sur ces nouvelles notions et sur les conséquences en termes de risques juridique.

Alors, pourquoi ne pas considérer cette contrainte perçue comme une opportunité, et en profiter pour l’intégrer dans la démarche de qualité de vie au travail ? (Cf. notre lettre n°32-Mai 2019).

De quoi s’agit-il ?

Pour rappel, un enjeu signifie « ce que l’on peut gagner ou perdre » à l’issue d’une action ou d’une démarche.

L’enjeu social devrait déjà être intégré dans le fonctionnement de chaque structure, qui joue un rôle essentiel, à la fois vis-à-vis de ses salariés et collaborateurs mais aussi vis-à-vis de la société dans son ensemble. A ce titre elle supposée s’engager sur :

  • le respect des droits humains
  • le respect de l’égalité et la non-discrimination
  • l’entretien de relations sereines et de qualité
  • des conditions de travail adaptées

L’enjeu environnemental, même s’il est moins prégnant que pour les industries, reste néanmoins conséquent pour les activités de service qui produisent des quantités importantes de déchets : papiers, emballages, déchets d’équipements électriques et électroniques, …

Pourquoi aller plus loin dans la prise en compte de ces enjeux ?

Les nombreuses enquêtes et sondages récents montrent le besoin des travailleurs de trouver plus de sens et de satisfaction dans leur exercice professionnel, et également une envie de participer au développement durable.

Notamment les futurs diplômés expriment clairement les critères de choix pour intégrer leur future entreprise (*) :

  • un management bienveillant et le respect des personnes
  • le respect des principes du développement durable et de la responsabilité sociétale des entreprises
  • la façon de traiter les sujets : un regard neuf et une concertation sur la résolution des problèmes ou l’évaluation des situations rencontrées

Les dirigeants sont également de plus en plus conscients de la nécessité d’inscrire une certaine éthique dans leur politique d’entreprise et de rechercher à la fois la satisfaction des collaborateurs et celle des clients.

Comment faire ?

Intégrer ces questions au cœur des échanges internes peut incontestablement permettre d’innover, en trouvant collectivement des solutions gagnantes pour tous et conciliables avec la performance globale, en termes économique et de qualité de service.

Mais il ne s’agit pas d’imposer de façon verticale des règles à respecter et autres nouvelles injonctions. Les clés de réussites résident dans l’implication et la participation de tous, par exemple par l’organisation de groupes de travail pluridisciplinaires.

L’objectif est de favoriser une mobilisation collective autour de valeurs communes sur les deux enjeux, dans un rapport qualité/coût optimisé, et en incitant l’ensemble des individus à se positionner en mode « solution ».

Sur les enjeux sociaux, les axes de réflexion peuvent s’articuler par exemple autour des questions suivantes :

  • comment promouvoir la citoyenneté responsable : civisme, civilité solidarité ?
  • comment développer des rapports positifs entre les personnes et pratiquer la reconnaissance ?
  • comment encourager la créativité, la capacité d’initiative des salariés et collaborateurs ?
  • comment accroître les compétences individuelles et collectives ?
  • comment satisfaire les clients sans augmenter le stress de chacun  ?
  • comment sécuriser les conditions de travail et protéger la santé physique et mentale de tous ?

Sur les enjeux environnementaux, l’objectif est de sensibiliser les différentes parties prenantes au respect de l’environnement à l’adoption d’un comportement écologique. Les questions suivantes peuvent être intéressantes à investiguer :

  • comment réduire la production de déchets et notamment de papier ?
  • quelles mesures à mettre en place pour économiser l’énergie (lumières, extinctions des PC chaque jour et autres appareils, …) ?
  • quelle politique de recyclage à mettre en place ?
  • comment encourager chacun à vider régulièrement les boîte e-mails ? (à savoir : les mails générés chaque année par une entreprise de 100 personnes polluent autant que 14 vols aller-retour entre Paris et New York…)
  • quels sont les impacts des déplacements ?
  • faut-il développer une politique d’achat environnemental ?

En synthèse, en intégrant dans son projet d’entreprise ces enjeux sociaux et environnementaux, au-delà d’être aligné avec la loi, chaque structure peut concomitamment accroître sa performance globale et contribuer à :

  • améliorer globalement la société,
  • favoriser le bien être des salariés et des collaborateurs,
  • mobiliser collectivement autour de valeurs communes et coopératives,
  • améliorer sa marque employeur, et son attractivité vis-à-vis des candidats et vis-à-vis de ses clients.

(*) Etude NewGen for good : comment la nouvelle génération va transformer l’entreprise ? publiée par le NewGen Talent Centre de l’EDHEC Business School.

 

Par Annette Denis
Consultante Ressources Humaines & Organisation
Jurimanagement

 

Par Caroline Neveux, Consultante en Stratégie – 3 questions à Anne-Sophie Reynaud CSO de eJust

Caroline Neveux : Qu’est-ce que eJust ?
Anne-Sophie Reynaud :
A cheval entre les catégories « production » et « partage », puisque les plateformes fonctionnent comme une markeplace, eJust propose d’optimiser la résolution des litiges : compromis par signature électronique en ligne médiation ou arbitrage, organisation de la procédure dans le temps avec les parties, téléchargement des données, visioconférences sécurisées, gestion et archivage en ligne par tableau de bord, une fois qu’un accord est passé ou le litige tranché ; à terme eJust offrira des analyses de données sur les litiges….

eJust c’est donc une offre unique de eJustice.  Cette Legaltech créée en 2014 fait figure de doyenne sur le marché. Plusieurs millions d’euros (levée de EUR 10 millions en 2015) ont été nécessaires pour « mettre sur pied » une plateforme simple d’utilisation, avec une expérience agréable et ultra sécurisée.

Aujourd’hui, nous permettons à nos clients de mutualiser ce service qui repose chez eJust sur un axiome indissociable d’une offre de eJustice en mesure de résister à la concurrence américaine :

  • le droit (règlement, convention, CGS, etc.),
  • la technologie (sécurité, gestion des données sensibles et personnelles) et,
  • le marketing ou comment – en tant qu’avocat – insérer des clauses compromissoires dans les contrats commerciaux et être en mesure de proposer une solution de justice accélérée à son client lorsque le litige est survenu et que cela est dans son intérêt .

 

CN : Qui sont les clients de eJust ?
ASR : Les clients SaaS Powered by eJust en arbitrage sont français et internationaux : réseaux d’avocats, centres d’arbitrage et de médiation, chambres de commerce et groupements d’entreprises, barreaux d’avocats, etc. En médiation, ce sont les mêmes acteurs avec une possible utilisation par les médiateurs par abonnement annuel. Les grandes entreprises qui se réclament d’une transformation digitale profonde intègrent la plateforme « gestion des claims » à leur service clients pour gérer les litiges de masse. Elles se mettent par ailleurs, en place dans le BtoB pour gérer les litiges intra entreprises dans l’industrie par exemple, ou lorsque les échanges et fournisseurs sont nombreux. On peut imaginer que les tribunaux étatiques utilisent notre outil…

Sur les cas des litiges consommateurs, il n’est pas exclu qu’ils soient gérés à terme de manière algorithmique contrairement aux litiges de « type tribunal de commerce » qui eux, fonctionnent de manière traditionnelle mais en ligne.

eJust revendique quelques centaines de dossiers instruits sur la plateforme d’arbitrage majoritairement auprès de grands comptes. Si ce volume est loin des 400 000 litiges consommateurs réglés chaque année par Modria depuis plus de 15 ans aux US et désormais racheté par Tyler pour digitaliser la justice, eJust bénéficie de l’expérience européenne la plus importante en la matière.

La plateforme est commercialisée en Saas (software as a service – accessible en ligne) depuis novembre 2018 (annoncé au village de la legaltech). Nous avons depuis notamment signé un barreau au UK et un centre au Nigeria. Et parmi ces succès récents, nous sommes très fiers du lancement de madecision.com aux côtés d’Eurojuris. Concomitamment, nous avons promu la deuxième procédure fonctionnelle, largement encouragée par la loi du 23 mars 2019 de programmation 2018-2022, La médiation Powered by eJust.

Certains utilisateurs s’en emparent, non pour la procédure de A à Z, mais pour organiser et sécuriser les échanges en cas d’éloignement des parties, notre collaboration avec Eurojuris a été à ce titre enrichissante pour tester et améliorer le produit de médiation. Tout est prévu pour répondre aux principes de la médiation.

Ces plateformes permettent non seulement de désengorger les tribunaux étatiques mais également de traiter des dossiers qui ne sont généralement pas adressés aux actuels tribunaux pour des raisons de temps et de coûts évidents – 90 jours en moyenne et un premier tarif à moins de 1000€.

Il ne s’agit pas là de déjudiciariser mais au contraire de rejudiciariser les litiges que les entreprises renoncent à porter devant la justice.

Dans le cas de ma décision.com, ce sont des indépendants, TPE, PME qui peuvent bénéficier de ce service, encouragé par les avocats d’Eurojuris. Le sujet intéresse évidemment les grands comptes mais les différends visés n’impactent pas leur solidité…

Au-delà de la compétitivité des pme et cabinets français, il existe à terme un enjeu de souveraineté européenne pour le traitement des données de justice récoltées sur les plateformes. L’état doit réguler cet aspect et encourager l’usage par le vivier des legaltech, renforcer l’accès à la justice en accompagnant les changements d’usage.

Dans ce cadre, la certification de notre plateforme a été proposée par eJust à la Commission des Lois en juillet, c’est le prochain cheval de bataille afin d’assurer le respect des règles éthiques, de garantir la déontologie de la profession d’avocats et de proposer un cadre sécurisé pour les échanges entre des parties opposées, encore une fois, l’Etat aura son rôle à jouer.

 

CN : En quoi l’acquisition / l’usage de tribunaux en ligne tels que ceux distribués par eJust, représente un avantage stratégique pour un cabinet d’avocats ?
ASR : En bénéficiant d’outils technologique et procéduraux, l’avocat reprend possession de son pouvoir d’ester en justice.

Ces plateformes de gestion et résolution des différends commerciaux telles que celles qu’eJust installe au sein de barreaux, réseaux d’avocats, centres d’arbitrage ou encore chambres de commerce et entreprises, constitue à mon sens, un nouveau levier de fidélisation de ses clients. D’une part, l’avocat intervient sur la sécurisation en amont des contrats via une clause compromissoire en ligne et / ou de médiation sur mesure, d’autre part, lorsque le problème survient il peut lui faire bénéficier d’un service judiciaire simple, prévisible et rapide, organisé et jugé par des professionnels du droit.

L’avocat devra faire preuve de créativité pour inventer un business model attractif pour le client et se former pour être en mesure de proposer ce service.

Concrètement, la justice digitale va donner plus de travail aux avocats. Cette justice digitale va voir se présenter un nombre considérable de contentieux qui – sans la justice digitale – n’iraient pas “devant” la Justice. Grâce à la justice digitale, le palais de justice s’agrandit : il s’élevait déjà haut dans le ciel, désormais, il touche le Cloud ! Au final, c’est toute son offre de Justice aux habitants de la Cité qu’il va ainsi voir s’accroître ajoutant aux audiences physiques des salles d’audience digitales.

Présentation de eJust 

Legaltech créée en 2014 par des avocats et pour des avocats, eJust contribue à la digitalisation des barreaux en France et à l’étranger. A travers la mise en place d’un tribunal en ligne – en marque blanche – à destination de ses membres, nos solutions Saas permettent la gestion et la résolution rapide et fiable des désaccord et litiges commerciaux.

Avec ses plateformes d’arbitrage et de médiation eJust permet aux avocats :

  • d’être maîtres de leurs procédures,
  • de proposer une alternative aux tribunaux étatiques à leurs clients pour les fidéliser ou en acquérir de nouveaux,
  • d’être à même de proposer des coûts et délais maîtrisés,
  • d’avoir ainsi accès à un nouveau marché de contentieux répétitifs, réguliers et de moyen enjeu pour les entreprises

Caroline Neveux
Consultante en stratégie

Réussir un entretien, c’est le préparer, connaître son propre fonctionnement pour s’adapter à des profils différents, connaître et utiliser les bons outils, choisir des techniques en fonction de ses attentes et considérer le candidat, quelle qu’en soit l’issue.

L’entretien de recrutement est un exercice qu’il convient de maîtriser pour réussir. Véritable mode d’emploi, elle vous permet de mener vos entretiens et de recruter les talents dont vous avez besoin pour le développement de votre cabinet ou de votre équipe si vous en êtes en entreprise. Pour les collaborateurs, cette fiche vous permet également de comprendre ce qui se joue dans un entretien et ainsi de le démystifier.

Des candidats en position de force

Les talents sont rares et précieux. Il est donc important de ne pas sous-estimer les contraintes du marché. Considérer les desiderata des plus jeunes (parfois déroutants pour les recruteurs) et l’influence des nouveaux outils pour réussir ces recrutements évite un processus de recrutement défaillant.

Contrairement à ce que certains pourraient encore croire, ce sont les candidats qui sont en position de force. Certains acceptent une collaboration ou un poste par peur de ne rien trouver, mais les talents qui intéressent le marché font leur marché et sont particulièrement exigeants.

Quelques règles simples sont à connaître pour mener des entretiens de recrutement performants et recruter les meilleurs profils.

Se connaître soi-même en tant que recruteur

Un entretien de recrutement, c’est la rencontre de deux personnalités. Si la découverte de la personnalité du candidat est souvent très présente pour le recruteur, on oublie parfois que sa propre personnalité est en action dans l’entretien. Il importe donc, pour bien recruter, de bien se connaître.

Pour cela, il est utile, pour ne pas dire indispensable, de connaître l’importance des préjugés en recrutement : quels sont mes filtres ? Mes croyances ? Mes freins ? Mes irritants ? etc.

A titre d’exemple, certains ont besoin de beaucoup de détails et d’informations pour appréhender une situation et une personne. Sans ces détails, ils ne sont pas en mesure de se faire une idée de la personne et tout candidat qui ne fournirait pas spontanément les informations requises serait perçu comme peu fiable. Or, il se peut que le candidat fonctionne, lui, exactement à l’opposé et que les détails l’ennuient, voire le stressent.

A l’inverse, certains recruteurs fonctionnent « à l’instinct » et posent peu de questions, sûrs de leur fait au bout de quelques minutes. Du coup, dans l’un et l’autre cas, le recruteur pourrait passer à côté d’un excellent candidat, uniquement en raison de la divergence des besoins face aux détails.

Objectiver les situations grâce à un inventaire de personnalité

Un des moyens de pallier ces difficultés de personnalité est de recourir à des outils permettant d’objectiver les situations et les profils. Les recruteurs et les cabinets de recrutement recourent de plus en plus aux inventaires de personnalité pour les éclairer sur le fonctionnement des candidats.

Si la plupart des inventaires disponibles sont fiables, ils ne sont pas infaillibles. L’important est de ne pas passer à côté du débriefing de l’inventaire : il permet d’échanger avec le candidat sur ses traits de personnalité, sur son fonctionnement, ses besoins, et d’observer ses éventuelles réticences ou défenses face à tel ou tel aspect de sa personnalité qu’il accepte mal.

Une bonne pratique consiste à passer soi-même l’inventaire de personnalité, d’une part pour vivre l’expérience que va vivre le candidat en passant l’inventaire, et surtout, pour mieux vous connaître et appréhender votre propre fonctionnement.

Définir l’objectif de l’entretien

On ne peut bien évidemment pas lister de manière exhaustive tous les types d’entretien, mais il est important, avant de commencer l’entretien, d’avoir une stratégie pour savoir à quoi on veut aboutir : donner envie au candidat, vérifier tel ou tel point de son parcours, s’assurer de son intérêt et de sa disponibilité pour le cas où le candidat préféré déclinerait l’offre que l’on s’apprête à lui faire, prendre la tendance du marché sans avoir réellement envie de recruter, etc.

La stratégie que vous aurez choisie vous permettra de mener un entretien qui réponde à vos objectifs, et surtout de savoir comment mener l’entretien et à quel moment et de quelle manière le conclure.

Choisir un type d’entretien

En fonction de la stratégie que vous aurez adoptée, l’entretien aura une tonalité particulière. Vous pouvez ainsi mener un entretien « express » : pas plus de 30 minutes par candidat. Ce type d’entretien peut se révéler pertinent si vous avez plusieurs candidats pour votre poste et qu’il est important pour vous de les rencontrer physiquement pour faire un premier tri avant de les convoquer à un nouvel entretien plus approfondi. Ce type d’entretien dit de présélection est de plus en plus souvent remplacé par un entretien en visio-conférence

Vous pouvez aussi décider de mener un entretien « sous pression », c’est-à-dire de mettre votre candidat sous pression. Ce type d’entretien peut se révéler utile si le poste nécessite une bonne résistance à la pression, mais il est très risqué : le candidat apprécie généralement assez peu l’expérience et repart avec un sentiment désagréable, voire négatif, ce qui nuit à votre marque employeur.

Vous pouvez aussi mener un entretien « technique », qui s’attache particulièrement à tester la solidité technique de votre candidat. Plutôt approprié pour des débutants ou dans des contextes particuliers (activité de niche, par exemple), l’entretien technique se révèle, en revanche, contre-productif pour des candidats expérimentés, surtout si la vérification des compétences techniques porte sur des éléments basiques. Le recours systématique à ce type d’entretien est le plus souvent le reflet de votre besoin d’être rassuré plutôt qu’une démarche appropriée à la situation.

Analyser la candidature avant l’entretien

Cela paraît peut-être évident à certains, mais un entretien de recrutement, ça se prépare. A commencer par l’analyse de la candidature avant l’entretien lui-même : relire le CV, imaginer les questions à poser, les points à valider, les éventuelles incohérences ou interrogations qu’éveille le CV…

Un point important, avant de recevoir un candidat (ou une candidate), est de jeter un coup d’œil sur le profil Linked In de celui-ci pour recouper les informations entre Linked In et le CV. Le profil Linked In est, en effet, un profil public sur lequel il est plus délicat de maquiller la vérité. Il est donc souvent plus proche de la réalité.

Même si certains s’en offusquent parfois, il est également intéressant de « google-iser » votre candidat. Il s’agit d’informations publiques, consultables par tous, et qui peuvent vous éclairer sur la personnalité de celui ou celle que vous allez rencontrer. A l’heure des réseaux sociaux, ne pas consulter les informations disponibles sur la toile pourrait, dans certaines situations, relever de la faute professionnelle.

En relisant le CV du candidat, en se replongeant dans sa candidature avant l’entretien, on se met en disposition d’accueillir la personne et d’aller la découvrir.

Se préparer à l’entretien : la règle du P.P.D.A.

Préparation : il s’agit de se mettre en condition de recevoir le candidat.

Ponctualité : recevoir le candidat à l’heure prévue, sans le faire attendre. Il est aussi important que le plus gros client car il va précisément travailler pour lui.

Disponibilité : être disponible pour le candidat signifie être là pour lui, lui consacrer un temps de qualité et donc, ne pas prendre d’appels téléphoniques ou regarder son smartphone mais montrer de l’intérêt à sa présence et à sa candidature.

Accessibilité : s’assurer en amont que le candidat sait comment accéder à vos bureaux et qu’il sera correctement pris en charge à son arrivée.

Les étapes-clé de l’entretien : accueil, présentation, investigation, poste à pourvoir, conclusion

Une fois que vous êtes en entretien avec votre candidat, l’entretien proprement dit débute. Voici les étapes-clé pour mener un bon entretien.

L’accueil : en tant que recruteur, il vous appartient de poser le cadre (temps imparti à l’entretien, attentes, déroulé de l’entretien…). Une fois le cadre posé, c’est au candidat de parler en premier en lui demandant de présenter son parcours. Vous pouvez, par exemple, lui demander dans sa présentation, de mettre l’accent sur les éléments qui lui semblent importants ou, autre exemple, les motivations qui l’ont poussé à quitter chaque poste et celles qui l’ont poussé à choisir le poste suivant.

La phase d’investigation : une fois la présentation finie, ne vous précipitez pas sur la présentation du poste que vous cherchez à pourvoir. C’est le moment de passer à la phase d’investigation : posez des questions, éclaircissez les points qui vous paraissent flous ou confus, demandez des détails sur des éléments importants pour vous, faites-vous donner des exemples concrets : ils sont beaucoup plus enrichissants que les généralités.

Un bon moyen d’obtenir des réponses précises est d’inclure les mots « précisément » ou « exactement » dans votre question. N’hésitez pas à poser des questions a priori déroutantes, non pas pour déstabiliser le candidat ou le mettre mal à l’aise (rappelez-vous, vous avez besoin de lui et vous devez être attractif, pas le faire fuir), mais pour observer ses réactions et sa capacité à rester cohérent dans ses réponses malgré la surprise.

Enfin, assurez-vous à cette étape de ses prétentions en terme de rémunération et de tout obstacle à son recrutement : distance éloignée du domicile, conjoint appelé à une mobilité prochaine, horaires…

La présentation du poste : lorsque vous estimez avoir obtenu suffisamment d’informations, il vous appartient alors de présenter votre structure, équipe et le poste à pourvoir. Ne sur-vendez pas le poste. Présentez-le de manière attractive, sans plus. Si vous avez un candidat peu loquace, demandez-lui s’il a des questions à poser, s’il s’estime suffisamment informé, comment il se positionne par rapport à ce que vous venez de lui présenter… Il s’agit, pour vous, de lever d’éventuels doutes ou réticences que le candidat pourrait avoir et qu’il ne partagerait pas spontanément.

La conclusion de l’entretien : Quand les deux parties s’estiment suffisamment éclairées et/ou que le temps prévu pour l’entretien touche à sa fin, il est temps de conclure l’entretien, et notamment d’informer le candidat de la suite du processus. Si vous savez que vous ne donnerez pas suite à la candidature, il est préférable de le dire tout de suite, en expliquant de manière factuelle à la personne pour quelles raisons sa candidature n’est pas retenue. Les candidats apprécient, quand ils ne sont pas retenus, de connaître les raisons qui vous conduisent à cette décision et l’acceptent le plus souvent très bien. Ils repartent alors avec un ressenti positif et contribuent au rayonnement de votre marque employeur.

Attention : l’entretien n’est pas totalement fini quand le candidat est reparti. Il faut finir de traiter sa candidature : remplir une feuille d’évaluation, enregistrer les commentaires de l’entretien dans la base de données si vous en avez une, fixer le prochain rdv, éventuellement avec d’autres personnes de votre structure, etc.

Savoir dire « non » aux candidats non retenus

Dans un processus de recrutement, il n’y a qu’un seul des candidats qui est recruté. Ce qui implique que tous les autres sont rejetés. Il convient donc, les concernant, de mettre fin au processus de recrutement et de les en avertir. C’est souvent vis-à-vis de ces candidats non retenus que les recruteurs sont le plus mal à l’aise. Ne sachant trop quand leur dire que leur candidature n’est pas retenue, à quel moment leur dire et comment le leur dire, un grand nombre ne fait tout simplement rien et laissent les candidatures « mourir ».

Si un candidat peut comprendre et accepter de ne pas être retenu sur un poste, en revanche, il n’accepte jamais qu’on ne l’en ait pas informé ! C’est, au demeurant, une règle élémentaire de courtoisie et de considération que d’informer le candidat du sort réservé à sa candidature.

Il est donc indispensable de mettre fin au processus vis-à-vis des candidats, et de le faire de manière formelle et explicite. A chacun sa manière de faire, mais plus le candidat est expérimenté et plus le processus concerne un poste à responsabilité, plus il est conseillé d’annoncer la nouvelle personnellement et en l’expliquant. Le candidat en question est, par définition, quelqu’un qui a du poids dans l’écosystème qui est le vôtre et vous avez intérêt à garder un contact privilégié avec lui.

Vous pouvez, par exemple, lui expliquer que, malgré ses excellentes compétences techniques et la qualité des dossiers qu’il a eu à traiter, son niveau d’anglais est malheureusement en-deçà de celui attendu par votre clientèle. Ce pourrait être, pour un autre, de lui dire que vous avez eu un meilleur contact avec un autre candidat et que c’est celui-là que vous avez finalement retenu.

Intégrer le candidat avant même son arrivée

Une fois que vous avez sélectionné le candidat que vous souhaitez recruter, il s’agit de lui faire une offre. Surtout, ne traînez pas ! De nombreux recruteurs passent à côté du candidat qu’ils avaient choisi en mettant trop de temps à revenir vers eux. Fini le temps où s’écoulaient trois semaines entre l’entretien et la proposition d’embauche. Il faut être réactif. D’autant que vous n’êtes pas forcément le seul à vouloir recruter le candidat… Il est très important, dans cette phase de pré-recrutement, de maintenir un contact étroit et régulier avec le candidat, de le « tenir au chaud ». Il doit sentir qu’il vous intéresse et que vous souhaitez vraiment qu’il vous rejoigne.

Durant cette période et avant de faire votre offre, assurez-vous que celle-ci sera attractive pour le candidat et que vous n’allez pas « le perdre » en lui faisant une proposition qui le décevra. Il est en effet très difficile de remotiver un candidat déçu par une première proposition.

Une fois la proposition acceptée par le candidat, il ne faut pas le perdre pour des questions de pesanteur administrative et il convient donc de lui faire signer le contrat sans délai. Le recrutement n’est en effet achevé qu’une fois le contrat signé. Mais, en fait, le recrutement n’est pas tout à fait achevé. Entre la signature du contrat et l’arrivée du candidat, il vous faut là encore maintenir un contact régulier, lui faire sentir qu’il fait déjà partie de l’équipe, même s’il n’est pas encore physiquement parmi vous.

Cette phase est primordiale car elle conditionne la qualité de l’intégration future de votre candidat.

Savoir mener efficacement un entretien de recrutement est, aujourd’hui, incontournable pour recruter les collaborateurs dont vous avez besoin. Comme nous l’avons rappelé, les attentes des candidats changent, les modes de recrutement changent aussi, se professionnalisent (recours de plus en plus fréquent à des entretiens de pré-sélection par vidéo), la concurrence sur certains profils s’intensifie, la capacité d’attraction de votre structure évolue d’année en année (favorablement ou non), et il vous faut donc acquérir cette compétence pour poursuivre le développement de votre structure.

N’hésitez pas à vous former au recrutement : les techniques et les postures s’apprennent et ont démontré leur efficacité. Les environnements concurrentiels l’ont bien compris et forment les dirigeants, associés et collaborateurs intervenant dans les processus de recrutement pour réussir à s’attacher les meilleurs talents.

 

Par William Cargill
Consultant et Coach

Lorsque nous intervenons en conseil pour tel ou tel aspect de la vie et du fonctionnement de nos clients avocats (organisation, gestion, gouvernance, communication…), nous réalisons combien une réflexion stratégique sur le positionnement du cabinet et de son offre serait nécessaire, voire indispensable. En effet, la plupart des cabinets d’avocats se sont créés et développés (avec succès pour beaucoup) par une succession de rencontres opportunes, de sédimentation de clientèles et de pratiques souvent généralistes. Le Bâtonnier Tiennot GRUMBACH ne disait-il pas que c’était le client présent dans la salle d’attente qui spécialisait l’avocat ?

Dès lors définir le positionnement du cabinet, la stratégie, l’offre « commerciale », n’étaient pas envisageables. Les termes en question étaient même bannis du langage commun, considérés comme vulgaires.

Ce temps et ce modèle sont définitivement révolus. Les paradigmes ont changé et l’évolution (plutôt la révolution) du marché du droit doit impérativement conduire les cabinets qui se créent (et ceux déjà bien installés) à réfléchir aux paramètres indispensables au développement et à la réussite (ou/et la pérennisation) de l’entreprise du droit que les cabinets d’avocats sont devenus :

  • Quel(s) marché(s) ?
  • Quelle est ma place sur ce(s) marché(s) ?
  • Qui sont mes clients ?
  • Quelle offre ? pour quel prix ?

Cette réflexion en amont est aujourd’hui une étape fondamentale dans l’élaboration de toute stratégie de développement. La stratégie de communication qui sera mise en place doit en découler. Trop d’avocats mettent encore la « charrue avant les bœufs » en pensant communiquer sans aucune réflexion stratégique.

Chez JURIMANAGEMENT, c’est une introspection, une exploration au cœur du cabinet et de ses composants que nous menons avec et pour nos clients.

Pour ce qui est de la notion de positionnement, cette dernière n’est pas toujours totalement appréhendée. Lorsque nous demandons à nos clients de nous l’expliquer, ceux-ci mentionnent souvent les « valeurs », la « vision » ou encore la « philosophie » de leur cabinet. Ils font bien référence à leur identité, à ce qui les rend uniques sur leur marché, mais la réponse reste encore trop vague.

Qu’est-ce que le positionnement ?

Lorsqu’on parle de positionnement, nous faisons référence à deux aspects :

  1. La position qu’occupe votre cabinet sur le marché par rapport aux concurrents ou, autrement dit, comment vous êtes perçus sur le marché par les « consommateurs de droit ».
  2. La place que vous désirez occuper sur le marché et de quelle manière dont vous souhaitez être perçus par vos clients et prospects.

Le premier aspect est défini par les clients présents et à venir. C’est, en quelque sorte, le résultat, la situation actuelle de votre marché.

Le deuxième est défini par vous. Il s’agit du positionnement souhaité.

Si ces deux aspects concordent, alors le cabinet a réussi à communiquer et transmettre auprès de ses clients et prospects son positionnement souhaité.

Le positionnement est donc un choix stratégique important. Ce dernier définira l’orientation que prendront chacune des activités, des domaines ou des pôles d’expertise. Il permettra notamment d’être cohérent dans tous ses choix, que ce soit en termes d’offres (de lignes de services), de prix, de médias en communication.

De quoi a-t-on besoin pour définir son positionnement ?

Pour définir son positionnement, il faut avoir déterminé au préalable un certain nombre d’éléments :

  1. Identification de(s) secteur(s) concerné(s) : le(s) marché(s) sur lequel vous opérez : sur une activité de conseil où l’offre de services est souvent intangible, tout est une question de perception. Il est donc essentiel, pour définir son positionnement, de réfléchir comme le ferait votre client.
  2. Réalisation d’une étude de la concurrence : il est bien sûr fondamental d’identifier et d’analyser les différents acteurs susceptibles de jouer un rôle de concurrents (confrères, experts-comptables, notaires, banques d’affaires …).
  3. Connaissance de sa clientèle pour identifier les cibles : qui sont les prospects et les clients ? Connaître ses clients cible est fondamental. Après tout, c’est leur perception du marché qui est au centre de la réflexion sur le positionnement. Réaliser une analyse fine du portefeuille clients permet tout à la fois de mieux cibler les marchés solvables ou émergents, de déterminer l’origine et la provenance du client, son mode de fonctionnement et les domaines qui pourraient l’intéresser.
  4. Faire la différence : quelle est la proposition de valeur du cabinet ? quelle est notre réelle valeur ajoutée ? Sur quels axes sommes-nous concrètement capables de nous différencier de nos concurrents ? Définir son avantage concurrentiel grâce à un diagnostic stratégique est une étape fondamentale dans la définition de son positionnement.

 

Par Michel Lehrer, Associé Gérant de Jurimanagement
Consultant Cession Acquisition Rapprochement / Business Developpement

 

 

Malgré une activité bien spécifique et réglementée, les cabinets d’avocats suivent dans les grandes lignes le modèle organisationnel des entreprises et sont à ce titre confrontés aux mêmes problématiques de gestion. Tout avocat fondateur de cabinet le sait, la profession ne se concentre pas autour d’un travail purement juridique mais demande également de véritables compétences entrepreneuriales.

Ils doivent à ce titre répondre aux nouvelles exigences d’un monde toujours plus dématérialisé et ainsi être en phase avec leur clientèle grâce à des outils adaptés et une capacité à trouver le service qui leur correspond tout en les facturant de façon logique. Une telle organisation opérationnelle doit également permettre de répartir le travail de la manière la plus pragmatique possible. Pour répondre au mieux à ces besoins, les cabinets ont notamment pris l’habitude de mettre en place divers process et outils organisationnels visant à rendre plus efficace et à rentabiliser leur activité.

Ces outils et process ont acquis une véritable valeur patrimoniale pour les cabinets d’avocats, ce qui leur permet de valoriser leur activité.

Les process sont tous les modèles internes produits par le cabinet pour chaque document type, tels que par exemple des actes juridiques (mises en demeures, plaintes, …) ou des mailings. Ce réel « management du savoir » représente une véritable base de données essentielle à une collaboration efficace et un travail harmonisé entre les membres d’un cabinet, afin de gagner en réactivité et fiabilité.

D’autres outils et systèmes organisationnels permettent en outre une numérisation de l’activité juridique. De la même manière qu’elle a envahi le monde de l’entreprise, la technologie prend en effet désormais une part importante dans l’exercice des cabinets d’avocats.

Une telle organisation dématérialisée ne peut que difficilement se faire sans l’aide de prestataires externes. Même si les avocats et les spécialistes du droit ont acquis une polyvalence certaine due aux nouveaux enjeux divers auxquels ils font face, ils ne peuvent gérer ou créer de tels outils seuls, sans que cela impacte le cœur de leur activité. De nombreuses professions se sont dans cette logique spécialisées dans le management juridique.

C’est ainsi que le Legal Process Outsourcing intéresse de plus en plus de cabinets d’avocats en permettant d’externaliser des volumes importants de tâches ayant une valeur ajoutée relativement faible. Représentant une opportunité pour le développement de leur activité, ils leur permettent d’être plus efficaces, plus rentables et plus flexible.

Autre exemple probant : celui des business développeurs. Leur mission étant de participer au développement de la clientèle des cabinets, ils sont en charge du bon fonctionnement du cabinet à travers valorisation de ses forces, délais et process.

Enfin et surtout les plateformes de gestion de dossiers permettant aux utilisateurs de gagner du temps, le temps étant un des élément phare dans la réalisation de toute activité, ce qui permet aux praticiens de se focaliser sur l’essentiel de leur activité. Avec ces nouvelles technologies, il est ainsi possible d’avoir son propre cabinet dématérialisé, au sein duquel les membres travaillent en équipe, de manière organisée et fluide vers un objectif commun : celui de la satisfaction du client.

Due à l’évolution des cabinets face à de nouveaux enjeux et à l’envergure de la dématérialisation à travers process et nouveaux outils, la manière d’appréhender son activité est en pleine évolution. Dans un monde hyper connecté, les enjeux de demain seront d’apprendre à s’organiser et à interagir via ces nouveaux supports.

 

Par Emmanuel Harrar, créateur de Ipzen.Legal
www.ipzen.legal

Il est difficile de dégager une règle générale et des solutions globales pour accompagner les avocats dans leurs réflexions sur le devenir de leurs domaines de pratiques, tant est grande la diversité de la profession. Il est délicat d’y voir les grandes tendances relatives à l’approche de la profession face à la révolution du marché des prestations juridiques, à l’essor des nouvelles technologies, et de manière plus générale quant à la question de «l’innovation».

On peut noter qu’aujourd’hui tous les avocats sont concernés par cette nécessaire évolution, qui n’est pas l’affaire des seuls cabinets d’avocats d’affaires, même s’ils ont été les premiers à réagir en proposant de nouvelles offres aux clients, notamment via l’exploration de nouveaux marchés, d’offres transverses, et en développant une offre « guichet unique ». Les anglo-saxons ont ouvert le banc il y a de nombreuses années, bénéficiant d’une pratique beaucoup plus ouverte vers les technologies et le management.

Tous les cabinets doivent être mobilisés, conseil et contentieux, spécialistes ou généralistes, contentieux spéciaux ou de masse.

Plus que jamais, les avocats doivent aller chercher la valeur ajoutée, dans les savoir-faire, dans la définition de stratégies que l’accompagnement au quotidien de leurs clients, en leur proposant une offre complète de services.

Etre en capacité d’accompagner les clients dans leurs projets, nécessite de mettre au point des offres pluridisciplinaires et de faire venir les talents, afin de ne pas risquer de les voir partir à la concurrence.

La concurrence plurielle et nombreuse (confrères, autres professions du droit, experts comptables, sociétés de conseils en tout genre…) doit être un facteur d’innovation, en imposant aux avocats de se différencier et se réinventer, y compris dans la relation client.

Au départ sur leurs gardes et réfractaires au changement, les avocats ont aujourd’hui enfin décidé de prendre en mains leur destin professionnel. Nous assistons à l’éclosion d’une multiplication d’idées neuves et de projets innovants.

Il faudra ensuite évaluer l’impact réel et les effets sur le marché du droit. Pour cela il faudra également que les avocats, qui sont en mesure de développer des savoir-faire nouveaux, soient également en capacité de le faire savoir et de promouvoir leurs nouvelles pratiques.

La collaboration entre Jurimanagement et Juricommunication, nous permet d’accompagner avec pertinence nos clients de la réflexion stratégique sur le positionnement et l’offre jusqu’à la sa nécessaire visibilité via les outils de communication les mieux adaptés.

 

Par Michel Lehrer, associé gérant de Jurimanagement

Le DUERP : pourquoi ?

L’élaboration du document unique dévaluation des risques professionnels (DUERP) est une obligation légale créée par un décret du 5 novembre 2001 et intégrée à l’article R. 4121-1 du code du travail pour toute entreprise ayant au moins un salarié : « Tout employeur est tenu de prendre les mesures pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs ».

L’absence et la non actualisation du DUERP est sanctionnée pénalement et le défaut de mise à disposition des représentants du personnel constitue un délit d’entrave. Pire, la faute inexcusable de l’employeur peut être établie en l’absence d’évaluation des risques.

Cette obligation n’est donc pas nouvelle, pourtant, d’après une enquête de la DARES publiée en mars 2016, seulement 46 % des entreprises ont élaboré ou mis à jour un document unique d’évaluation des risques professionnels.

Cette absence de DUERP est souvent liée à une méconnaissance de l’obligation légale et surtout dû à une croyance qu’il s’agit uniquement de l’évaluation des risques physiques peu présents dans les sociétés de prestations intellectuelles.

Il est vrai que dans les années qui suivirent le décret, il a été essentiellement question de risques physiques, comme par exemple la manutention manuelle de charges lourdes, l’exposition à des agents chimiques dangereux, les températures extrêmes, les volumes sonores importants, le travail de nuit, etc.).

Appliqués aux sociétés de service, les risques physiques existent et peuvent être anticipés dans certains cas par des mesures relativement simples et par des accompagnement et communications appropriées. Il peut s’agir par exemple des risques liés à l’exposition lumineuse (éclairages, écrans), aux câbles non protégés, au travail en open-space ou en bureau partagé, au bruit, à la manutention de dossiers, aux postures devant les postes informatiques, aux chutes, et autres risques liés à l’électricité, l’incendie, les fuites d’eau, etc….

Mais, comme abordé dans un de nos précédents articles, la question des risques psychosociaux, plus délicate à évaluer, est bien présente dans toutes les organisations.

Pour rappel, il s’agit de prendre en compte les 6 facteurs de risques liés à l’intensité du travail, aux exigences émotionnelles, au manque, à la mauvaise qualité des rapports sociaux au travail, à la souffrance éthique, à l’insécurité de la situation de travail.

Or seulement 22 % des structures les ont intégrés dans leurs plans de prévention (enquête DARES).

Le DUERP n’est pas une fin en soi. L’évaluation des risques est une démarche structurée dont les résultats sont formalisés dans ce « document unique », qui est mis à la disposition des collaborateurs, des membres du CHSCT, des délégués du personnel, du médecin du travail, de l’inspecteur du travail et des agents des services de prévention des organismes de sécurité sociale.

Ce document unique doit être mis à jour au moins une fois par an, et en cas de tout aménagement ou changement important modifiant les conditions de travail.

Le DUERP : quel périmètre ?

Théoriquement, il s’agit de préserver la santé physique et mentale des salariés.

Mais les obligations, d’après les textes, concernent également les intervenants extérieurs, ponctuels ou périodiques, et donc par extension, il serait logique d’inclure dans cette évaluation des risques, les avocats non salariés.

En effet, pourquoi les associés-dirigeants ne prendraient-ils pas autant soin de leurs collaborateurs que de leurs salariés ?

Le DUERP : comment l’élaborer ?

Comme évoqué ci-dessus, le document unique correspond à la transcription des résultats de l’évaluation des risques professionnels auxquels sont associés les actions mises en œuvre ou à planifier.

Il n’existe pas de modèle à « copier-coller » pour élaborer ce document, car il s’agit d’une véritable démarche pour prendre conscience des risques et pour mettre en place les actions de prévention correspondantes.

Bien que le dirigeant soit seul responsable de la validation finale, il est souhaitable de mettre en œuvre une démarche participative associant les salariés, collaborateurs et les associés (en consultant également les institutions représentatives du personnel et le médecin du travail) afin de partager les diagnostics et co-construire le plan d’action

En effet, les collaborateurs et salariés sont les mieux placés pour connaitre la réalité du travail, de porter un jugement sur leurs propres conditions de travail et donc, les risques potentiels.

Cette démarche s’appuie généralement sur 2 instances :

  • un comité de pilotage, chargé de définir les périmètres d’actions, la planification, la validation des travaux, de prendre les décisions et de gérer la communication.
  • un groupe de travail, chargé de réaliser le travail d’identification, de classification des risques, et de proposer des actions.

La mise en œuvre s’effectue en 5 étapes.

  • Etape 1 : définir des unités de travail 

Les personnels et collaborateurs doivent être répartis en unités de travail, c’est-à-dire par groupes de personnes exposées potentiellement aux mêmes types de risques.

  • Etape 2 : identifier les situations à risques

L’analyse des risques (qui à ce stade ne sont pas nécessairement avérés), et le repérage des conditions d’expositions aux dangers, peuvent être réalisés sous forme de questionnements/enquêtes, d’entretiens individuels (avec une ou plusieurs personnes représentant l’unité de travail, avec des acteurs clés) ou d’entretiens collectifs pluridisciplinaires.

  • Etape 3 : hiérarchiser et évaluer les risques

Les risques identifiés dans l’étape précédente font l’objet d’une cotation. Elle consiste à leur donner une valeur selon des critères propres à la structure afin de classer ces risques : gravité du dommage, fréquence d’apparition, maîtrise du risque, nombre de personnes concernées, probabilité d’occurrence…

  • Etape 4 : planifier des actions de prévention

Le classement des risques effectué à l’étape précédente permet d’orienter les priorités et de planifier les actions de prévention.

(Il ne s’agit pas de traiter à la fois tous les risques, mais de commencer par agir en priorité sur les risques les plus élevés et sur les actions les plus faciles à mettre en œuvre).

Les décisions s’articulent autour des actions suivantes :

  • prévenir, et donc éviter les risques
  • évaluer les risques qui ne peuvent pas être évités
  • intégrer toutes les dimensions du travail : organisation du travail, conditions de travail, les relations
  • prioriser les mesures de protection collective (plutôt que le traitement des situations individuelles)
  • communiquer, informer, donner les instructions appropriées.

Etape 5 : remplir et mettre à jour le DUERP (au moins annuellement)

L’ensemble des étapes précédentes est donc transcrit dans ce document. Mais surtout, la démarche doit être pérennisée, tant sur l’évaluation des risques que sur le suivi des actions concrètes.

Conclusion

Si elle est menée correctement et sincèrement, si elle fait partie intégrante des préoccupations des dirigeants, l’évaluation des risques est un véritable levier de progrès dans les structures, puisqu’elle peut concrètement améliorer la performance sur le plan humain et économique, en orientant par exemple les choix d’organisation et techniques, et en favorisant la mobilisation des compétences de tous.

Pour aller plus loin 

  • Dossier INRS (Evaluation des risques professionnels)
  • Lexbase Hebdo édition sociale n˚571 du 22 mai2014 en association avec l’Ordre des Avocats de Paris
  • Nous consulter pour vous accompagner dans la démarche

 

Par Annette Denis, Consultante Ressources Humaines & Organisation pour Jurimanagement

 

Adopter une stratégie «Digital Workplace» ?

Imaginez-vous arriver au bureau (ou ailleurs), allumer votre ordinateur et effectuer, d’un seul coup d’œil, un point sur les tâches et projets en cours avant de débuter votre journée !

Dans un contexte de transformation numérique et de changement des modes de travail les entreprises commencent à mettre en œuvre un nouvel environnement de travail appelé « Digital Workplace » …

3 questions à
Stéphanie Chane-Waï 
Consultante communication

 

 

 

« Chaque métier a des besoins spécifiques… »

Agir Mag : Qu’est-ce que la digital workplace ?
Stéphanie Chane-Waï : Ce terme anglo-saxon fait référence à un environnement unifiant l’ensemble des technologies digitales de l’entreprise, que nous utilisons au quotidien : logiciels de messagerie instantanée, mails, applications professionnelles, réseaux sociaux, applications RH, outils de réunions virtuelles… Son but ? Favoriser une expérience utilisateur de qualité, et de préférence mobile, tout en responsabilisant chaque collaborateur. Une obligation pour l’entreprise dont la clé réside dans la capacité à produire un réel changement dans les cultures managériales.

Agir Mag : D’où la perspective d’un nouvel environnement de travail…
S.C-W : Les outils digitaux, longtemps considérés comme de simples gadgets technologiques, se sont imposés au point de devenir de réelles sources de valeur pour les entreprises. En accédant à l’information en temps réel, sans contrainte de lieu ou d’équipement, nous évoluons dans un environnement sans cesse connecté, dépassant le lieu physique. Chaque métier a des besoins spécifiques et peut trouver des solutions novatrices pour atteindre ses objectifs de satisfaction des collaborateurs, de productivité en passant par une amélioration de la proximité client. Par ailleurs les salariés s’attendent à disposer du même niveau de confort dans le cadre professionnel qu’au sein de leur foyer ; les jeunes arrivant sur le marché du travail veulent notamment bénéficier de conditions de travail flexibles. Tout ceci impacte l’évolution digitale des modes de travail…

Agir Mag : Quels peuvent être les bénéfices et les risques de la digital workplace ?
S.C-W : Certaines recherches montrent que les entreprises ayant adopté des outils dédiés à l’environnement de travail numérique ont réalisé des avancées notables. Parmi ces gains : l’attraction des talents ; la fidélisation des collaborateurs et leur satisfaction (regroupement des connaissances dispersées à travers l’entreprise avec des outils collaboratifs en ligne intégrés, augmentation de la capacité à travailler ensemble…) ; la réduction des coûts (mise en place des solutions de bureautique dans le cloud par exemple) ; la communication multidirectionnelle et personnalisation du contenu ; l’accroissement de la productivité : une collaboration sociale au sein de l’entreprise est un facteur enrichissant et accélérant ses processus standards …. Mais l’entreprise doit prendre le temps de créer sa stratégie digitale, structurer le développement de sa « boîte à outils » et répondre aux enjeux de la gouvernance, des risques et de la sécurité : maîtriser la gestion des données, définir les rôles et les responsabilités des parties prenantes, assurer la formation des salariés, etc.

Selon Jane McConnel, spécialisée dans l’entreprise digitale, « la Digital Workplace » est un mix entre les personnes, l’organisation et les outils ». Elle doit être appréhendée selon 3 perspectives :

  • Les capacités englobant le savoir-être et savoir-faire des collaborateurs et des équipes ;
  • Les leviers : processus, moyens techniques et fonctionnels ;
  • L’état d’esprit : culture, attitude du management, principe de gouvernance.

Interview pour Agir Magazine – Numéro 73 de Novembre / Décembre 2017

Le législateur a pris en charge depuis plusieurs années la question des risques psychosociaux au travail, et notamment par l’article L4121-1 (modifié par Ordonnance du 22 septembre 2017), il incombe aux employeurs l’obligation de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs, et notamment :

  • de mettre en œuvre des actions de prévention des risques,
  • d’’informer et former les collaborateurs,
  • de veiller à ce que l’organisation permette de maintenir des conditions de travail adaptées et d’accompagner les changements.

Les cabinets d’avocats sont bien évidemment concernés par cette loi pour la protection de leurs salariés, mais pourquoi ne pas étendre cette démarche de prévention aux avocats non salariés, dans la mesure où tous sont potentiellement exposés à des risques psychosociaux ?

D’ailleurs le service social du Barreau de Paris a constitué une cellule d’écoute en partenariat avec la caisse d’assurance-maladie RSI Professions Libérales la structure ACMS (santé au travail).

Le RSI a également confié une étude en 2011 à l’INSERM (Institut national de la santé et de la recherche médicale) pour observer l’exposition aux risques des travailleurs indépendants. Les résultats de cette étude ont confirmé que ces professionnels étaient largement exposés à un certain nombre de risques, impactant leur santé physique et mentale, et notamment présentant des pathologies liées aux stress professionnels. Les auteurs de l’étude ont formulé des recommandations pour prévenir en amont, qui se recoupent avec toutes les démarches portées par les pouvoirs publics et mises en œuvre dans les entreprises.

Les risques psychosociaux : de quoi parle-t-on ?

En France, l’image d’une pathologie « psychosociale » ou du « stress » est encore largement associée à une faiblesse morale, à un manque de motivation, un prétexte pour ne pas travailler, ou encore à une mauvaise gestion de ses propres émotions.

Pourtant, le travail est par nature source de tension par les contraintes qu’il impose, liées aux conditions et exigences des fonctions, et aux facteurs organisationnels et relationnels. (Pour mémoire, étymologiquement le mot “travail” vient de « tripalium » qui veut dire « outil de torture »)

Ces tensions sont de surcroit accentuées par l’évolution rapide et récente des environnements de travail, par exemple :

  • l’évolution et l’accélération du temps liées aux technologies,
  • la dispersion des lieux de travail (travail à distance, délocalisation, …),
  • la modification de l’accès aux savoirs (Internet),
  • la coexistence des représentations du travail différentes (écarts générationnels,…)
  • la nécessité de s’adapter sans cesse à la variabilité des marchés et des comportements des clients, et aux changements en général
  • la complexité des dossiers
  • l’incertitude et le manque de visibilité

La mesure des facteurs de risques est difficile car des individus confrontés aux mêmes risques ne vont pas réagir forcément de la même façon, certains se montreront résilients quand d’autres développeront des symptômes de mal être ou de stress.

Prévenir les risques psychosociaux c’est être attentif, dans les organisations de travail, aux facteurs qui peuvent produire des troubles psychosociaux.

Quels sont les facteurs de risques ?

Le rapport du Collège constitué à la demande du Ministère du travail, de l’emploi et de la santé, et coordonné par Michel Gollac, a identifié et caractérisé 6 facteurs de risques :

  • l’intensité du travail : complexité, rythme, temps de travail, interruptions, durée, horaires, équilibre vie privée-vie professionnelle …,
    les exigences émotionnelles : tensions avec le public (clients, …), confrontation à la violence d’autrui, obligation de contenir des émotions …,
  • le manque d’autonomie : dans la tâche, dans l’organisation, dans les moyens, dans la gestion du temps …,
  • la mauvaise qualité des rapports sociaux au travail : soutien de la part des collègues, des responsables hiérarchiques, violences internes, reconnaissance …,
  • la souffrance éthique : conflits de valeur, qualité empêchée, travail inutile …,
  • l’insécurité de la situation de travail : socio-économique (emploi, rémunération, carrière), impact des changements …,

Le rapport précise que ces facteurs ne doivent pas être envisagés séparément, qu’ils peuvent interagir entre eux, et que leurs effets dépendent aussi de la durée d’exposition.

Quelles sont les conséquences des risques psychosociaux dans les organisations ?

Un impact sur la santé

Selon l’intensité et la durée d’exposition aux facteurs de risque, l’histoire personnelle et professionnelle de chacun, le contexte et l’environnement de travail, les risques psychosociaux peuvent, se traduire par l’expression d’un mal-être ou d’une souffrance :

  • trouble du sommeil, fatigue, irritabilité, problèmes de  concentration, comportements addictifs
  • troubles de santé mentale (épisode dépressif, anxiété, épuisement professionnel, dépression tendances suicidaires
  • dégradation de la santé physique : troubles musculo-squelettiques, maladies cardiovasculaires, aggravation ou rechute de maladies chroniques.

Un impact sur l’organisation

L’organisation est également touchée par l’apparition des risques psychosociaux chez ses collaborateurs. Plusieurs effets sont observés, notamment :

  • augmentation de l’absentéisme (et du présentéisme)
  • accroissement du turn-over
  • détérioration de l’ambiance de travail et du climat social
  • désengagement des collaborateurs
  • dégradation de la de qualité et de la productivité
  • atteinte à l’image de l’entreprise

Un coût économique important

Le stress est une des manifestations de trouble psychosocial et apparaît lorsqu’une personne perçoit qu’elle ne dispose pas de la capacité ni des moyens pour faire face à une situation telle qu’elle se la représente.

Selon une étude en 2007 de l’INRS (Institut National de Recherche et de Sécurité), le coût social du stress en France se situe entre 2 et 3 milliards par an : dépenses de soins, celles liées à l’absentéisme, aux cessations d’activité et aux décès prématurés.

A l’échelle de l’Europe, ce coût est de l’ordre de 20 milliards d’euros par an (agence européenne pour la sécurité et la santé au travail, 1999)

Selon l’OMS, la France est au 3è rang mondial des pays recensant le plus grand nombre de dépressions liées au travail. Et selon l’European Agency for Safety and Health at Work, le stress est la cause de presque 60% des journées perdues.

Comment prévenir les risques psycho-sociaux ?

Compte-tenu des enjeux exposés ci-dessus, agir en prévention est un enjeu à la fois humain, de santé publique et économique.

Mettre en œuvre une démarche de prévention pour agir en amont est beaucoup plus efficiente que de subir et devoir gérer des situations de crises ou de troubles avérés.

La difficulté réside dans le fait que les facteurs de risques sont nombreux et interagissent entre eux, et impactent les trois dimensions : l’individu et ses ressentis, les relations interpersonnelles et l’organisation.

1ère étape : établir un diagnostic pour :

  • identifier les facteurs de risques (cf. les 6 facteurs de risque du rapport Gollac)
  • évaluer les niveaux de risques, leur fréquence et leur gravité

La collecte des informations nécessaire à l’analyse se base sur :

  • des données quantitatives et des indicateurs existants (bilan social, compte rendus des réunions avec les instances représentatives du personnel et les acteurs de prévention, taux d’absentéisme, turn-over, …)
  • la conduite d’entretiens individuels (sur un échantillons représentatif) et d’entretiens collectifs

Le diagnostic doit être partagé avec l’ensemble des acteurs de façon à disposer d’une représentation commune.

2ème étape : mettre en place des politiques de prévention

L’ensemble des mesures de prévention peut être classé selon les quatre axes de travail suivants :

  • l’organisation du travail et des processus : contexte, contenu, intérêt, rythme …,
  • la gestion des ressources humaines : recrutement, développement des compétences, formation, rémunérations, évaluation, primes …,
  • le management : évaluer et faire évoluer les pratiques vers un mode plus collaboratif et communicant, partager les pratiques, animer les retours d’expérience …,
  • la conduite du changement : préparation et organisation des réorganisations en impliquant tous les acteurs, ….

Co-construire le plan d’action en impliquant tous les acteurs et :

  • veiller à prioriser les mesures à mettre place : urgence, importance, faisabilité, moyens.
  • définir un échéancier de déploiement
  • identifier un responsable par action avec un indicateur de suivi associé à chaque action

Prévenir les risques psychosociaux est une démarche accessible et les solutions se trouvent souvent dans l’organisation et le management de l’entreprise. Cela relève de la volonté et de l’implication des dirigeants à consacrer du temps pour comprendre, écouter et dialoguer à propos des facteurs des risques psychosociaux et des problèmes dans l’organisation du travail.

En synthèse

Les moyens investis dans la prévention des risques psychosociaux et dans l’amélioration constituent un retour sur investissement largement positif en améliorant la performance de la structure, par l’implication des équipes et leur cohésion.

Plus largement, mettre en place une démarche de qualité de vie au travail est un enjeu assuré d’efficience.

 

Annette Denis
Consultante Ressources Humaines & Organisation
Contrôle budgétaire – Jurimanagement


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