Quand le développement du cabinet d’avocats passe par le management

Pour leur développement, les cabinets d’avocats ont des difficultés à recruter des avocats. Selon le rapport de Kami Haeri, sur l’avenir de la profession, 30% des jeunes avocats quitte la robe avant 10 ans de barreaux. Bien qu’en matière de motivation, tout le monde s’accorde à reconnaître que la rétribution n’est aujourd’hui pas le seul moteur, les avocats collaborateurs ont aujourd’hui des comportements et des attentes différents de ceux de leurs aînés. Plutôt que de se morfondre dans un passéisme stérile ; le fameux « ce n’était pas comme cela de mon temp », il convient de mettre en place un management à l’écoute des jeunes générations pour permettre le développement de la structure et surtout sa pérennité.

On peut distinguer 6 grands types de motivation professionnelle :

1. Le confort matériel (l’argent)
2. La sécurité (les structures claires, l’ordre, la confiance)
3. Le sentiment d’appartenance
4. Le besoin de reconnaissance
5. Le pouvoir (responsabilités, contrôles des événements et des autres)
6. L’autonomie (réussite par soi-même, liberté)

I. Les critères d’analyse de motivation

Communiquer

C’est la base de toute stratégie de motivation. Un manager doit savoir communiquer avec ses collaborateurs, et ce à 3 niveaux :

1. Au quotidien au travers d’échanges techniques et opérationnels sur les dossiers (y compris lors de réunions régulières qui peuvent mêler des aspects techniques et d’autres liés au management et à la communication).
2. À moyen terme par exemple sur l’organisation et sur les priorités du collaborateur (et se sa propre équipe)
3. À long terme sur la stratégie globale de la structure

Faire Confiance

Pour que les collaborateurs « s’épanouissent » et donc aient un fort degré de motivation, il faut qu’ils disposent de leur propre espace d’action pour lequel ils savent qu’ils bénéficient de la confiance du manager. Cette confiance s’exprime par un management sous forme d’objectifs.
Le collaborateur doit connaître clairement les missions qui lui incombent, son rôle et les objectifs qui y sont associés. Ceci implique que, la délégation n’excluant pas le contrôle, le manager interviendra sur des « points de contrôle » prédéterminés dans le planning et le plan d’actions.

Responsabiliser 

La fixation d’objectifs permettant à chaque collaborateur de mieux identifier ses missions et son rôle, la responsabilisation offre aux collaborateurs la possibilité de décision dans un champ précis, ce qui augmente encore la satisfaction si les objectifs sont atteints. Cette responsabilisation agit sur plusieurs facteurs de développement essentiels à une structure :

• En incitant les collaborateurs à mettre en œuvre leurs idées et leur capacité d’innovation
• En permettant aux collaborateurs d’étendre leurs compétences
• En les plaçant en situation de gérer des cas délicats

Orchestrer

Le manager doit savoir transmettre des « impulsions » à ses collaborateurs en lançant de temps en temps des projets novateurs ou différents, de façon à « casser la routine » qui peut parfois être source de démotivation. Ces projets peuvent contribuer à fédérer les équipes et doivent être en revanche clairement associés à une récompense (prime, repos, soirée, …)

Soigner l’ambiance

Outre le souci de déceler les problèmes qui pourraient perturber individuellement un collaborateur, il est nécessaire d’organiser des activités génératrices de fédération et d’esprit d’équipe : réunions intra et inter équipes d’associés, séminaires, formations, …

II. La méthodologie

L’évaluation : les différentes techniques

L’évaluation

Principe	l’évaluation est l’étape préalable à tout entretien et est préparée par le manager au moyen d’un formulaire, d’un questionnaire ou d’une grille. Elle peut donner lieu à une notation consolidée lors de l’entretien
Avantages	l’évaluation est l’occasion de faire le point sur l’année écoulée. Elle permet de préparer l’entretien, d’individualiser la démarche dans une optique de progression et permet de faire ressortir les points forts et les points faibles de chaque évalué
Inconvénients	les fiches de notation ou grilles prédéterminées, où l’on peut cocher des réponses peuvent engendrer des positions franchement négatives ou positives ou neutres, en se privant de véritables réflexions développées
Issue	l'évaluation effectuée est suivie de l'entretien

L’auto-évaluation

Principe	l’évaluation est réalisée par l’évalué et peut également s’appuyer sur un formulaire, un questionnaire ou une grille. Elle permet à l’évalué de se poser les bonnes questions avant une rencontre avec le manager. Elle peut être mise en œuvre parallèlement à la démarche d’évaluation par le manager, telle que décrite préalablement
Avantages	l’évalué est impliqué dans la démarche et doit réfléchir à son argumentation. L’auto-évaluation peut permettre de comparer la perception du manager celle de l’évalué
Inconvénients	l’évalué est amené à inscrire par écrit ses propos et donc est susceptible de s’auto-censurer. La démarche peut donc être perçue négativement
Issue	les 2 évaluations sont comparées lors de l’entretien et les décalages peuvent être analysés

L’entretien individuel

Principe	permet au manager d’exprimer ses jugements en direct et à l’évalué de faire part oralement de ses points de vue
Avantages	l’entretien individuel, s’il n’est pas préparé préalablement avec les méthodes décrites ci-dessus, peut mettre le manager dans une situation délicate, notamment s’il doit aborder des facteurs liés à la personne, ce qui risque soit d’empêcher le manager d’exprimer tous ces jugements, soit de positionner l’évalué dans un état de défense
Inconvénients	l’entretien individuel doit normalement déboucher sur un document écrit et co-signé

Le Management par objectifs

La réussite d’une démarche d’évaluation repose préalablement sur la détermination nécessaire d’objectifs :

• Un objectif est un « contrat » passé entre le manager et le managé, ce qui induit l’implication du collaborateur dans l’élaboration de ses propres objectifs
• Les objectifs doivent être précis et répondre aux caractéristiques suivantes (SMAC) : spécifiques, mesurables, accessibles, cohérents
• Les objectifs peuvent être de plusieurs natures : quantitatifs et/ou qualitatifs

Entretien de définition d’objectifs

Cet entretien, qui a lieu généralement en début d’année, permet de valider avec l’évaluer :

• Les objectifs définis pour l’année à venir
• Les critères de réussite mesurables
• Les moyens nécessaires pour y arriver
• Le plan d’action pour atteindre les objectifs fixés.

Il est nécessaire que chacun s’approprie se part de l’objectif !

Entretien Bilan

Cet entretien en fin d’année à pour but :

• de valider les résultats obtenus
• de tirer les leçons pour l’année suivante
• d’attribuer une première notation

Entretien primes et augmentations

Il peut être opportun de dissocier l’entretien de bilan de celui de l’octroi des augmentations ou primes de façon à :

• aborder l’entretien de bilan plus sereinement
• prendre du recul pour harmoniser et valider les augmentations et prime

III. Démarche proposée

Rappelons de nouveau que la démarche proposée va devoir répondre aux principales difficultés que pourraient rencontrer les collaborateurs dans l’exercice de leur quotidien. Il faudrait principalement éviter :

• L’isolement par une trop grande spécialisation,
• La démotivation par absence d’objectifs clairs et de reconnaissance malgré une grande autonomie. Il ne faut pas confondre délégation et indifférence,
• Le manque de visibilité sur un avenir professionnel au sein du cabinet,
• Le manque de visibilité sur le chiffre d’affaires. Il convient que chaque collaborateur est conscience de ce qui est effectivement facturé sur sa production et sa rentabilité.

Compte tenu de l’exposé des méthodes et techniques ci-dessus, nous suggérons une démarche basée essentiellement sur la méthode du management par objectif, et mixant un certain nombre concepts sur les techniques d’évaluation.

Nous conseillons donc :

• Un seul et même entretien annuel de bilan pour l’année écoulée et d’objectifs pour l’année à venir (fin d’année)
• Un entretien de suivi à mi-parcours pour éviter des écarts trop importants en fin d’année.

En préalable, nous devons préciser quelques règles générales sur les finalités des entretiens, le déroulement des entretiens et les conditions de l’évaluation.

Vous rencontrez des problèmes de management au sein de votre cabinet d’avocats ? Vous souhaitez développer votre management ? Vous souhaitez mieux communiquer avec vos avocats collaborateurs ? N’hésitez pas à contacter l’équipe de Jurimanagement et notamment Michel Lehrer, spécialiste du management dédié aux avocats et cabinets d’avocats.