La fonction de DAF en cabinet d’avocats : interne ou externalisée ?

À l’heure de la stratégie, des procédures et de la demande croissante de performance des structures d’exercice, la fonction de directeur administratif et financier (DAF) en cabinets, que nous avons développée il y a plus de 15 ans maintenant, prend tout son sens. Si les grands cabinets de la place sont tous équipés et désormais convaincus de la nécessité de recruter leur DAF, de nombreux autres, de taille plus modeste, se posent encore la question. Nous tentons d’y répondre.

La fonction paraît en effet parfois superflue pour les cabinets de taille intermédiaire que nous rencontrons (de 2 à 8 associés en général ou encore de 6 à 35 personnes). En général, ces derniers « bricolent », entre les données fournies par l’expert-comptable et celles délivrées par le comptable interne.
Dès lors, il est fréquent de constater que les associés ne disposent ni des outils performants de pilotage de l’activité, ni des informations prospectives permettant d’infléchir à temps et positivement le cours les décisions fondamentales ou encore de se positionner avec efficacité sur les marchés.

Rappelons en effet que le DAF dans les cabinets de taille modeste, que sont les PME du droit, outre son rôle de garant de la bonne gestion administrative et financière, est également le pilote des projets stratégiques, le responsable de l’élaboration et du respect des processus internes (achats, facturation, recouvrement, relations clients et partenaires, flux financiers…), l’artisan de la planification budgétaire et de trésorerie… À cela s’ajoutent fréquemment les besoins croissants de contrôle de gestion (par affaires notamment), de sécurisation des systèmes d’information ou tout simplement d’assistance aux associés dans les missions opérationnelles du quotidien.

Dès lors, comment pouvoir se passer de cette femme ou de cet homme providentiel ?

Les associés pensent souvent qu’ils peuvent s’approprier cette fonction, « en bon père de famille ». Si ce n’est pas faux – savoir compter et être doué de bon sens est en effet à la portée des avocats – nous constatons avec beaucoup de récurrence que la fonction de DAF endossée par l’associé a des effets pervers.

En effet, les avocats qui sont responsables de ces aspects, s’ils veulent a priori coller à l’exigence de la professionnalisation de la fonction, perdent soit beaucoup de temps à ces tâches chronophages et non facturables, soit sont rapidement dépassés par le détail qu’elle requiert. Dès lors, les outils sont obsolètes, les tableaux de bord ne circulent plus et les autres associés sont mécontents. Il nous arrive même de constater que les difficultés entre associés peuvent naître de la mauvaise appréciation de cette fonction par celui qui l’assume.
Outre ces considérations, si d’aventure les associés sont convaincus de la nécessité de recourir à un DAF, ils sont rapidement freinés par des difficultés de trois ordres :

• Le prix d’un DAF : il faut compter environ 80 K€ bruts + charges pour un DAF qualifié et rompu la PME à valeur ajoutée, soit 120 K€ annuels ;
• La taille du cabinet : en dessous de 30/35 personnes, il est rare d’avoir besoin d’un DAF à plein temps ;
• Il n’existe pas ou peu de DAF à mi-temps qui connaissent bien l’aspect opérationnel du métier d’avocats et qui soient disponibles.

En externalisant cette fonction stratégique, c’est la mutualisation de cette ressource de DAF qui permet à un cabinet de petite taille, qui n’aurait pas les moyens d’embaucher un salarié de ce niveau, de bénéficier ainsi des conseils les plus avisés.